主管經／注意力
戴文波特與貝克所著的《注意力經濟》一書中，定義「注意力」為：把精神投注在特定資訊項目上，當特定資訊進入意識並引起關注，將驅使人們決定是否採取行動。
在資訊未能快速傳播的年代，一個不起眼的耳語或小道消息，就能吸引每個人的「注意力」，在區域形成廣泛的討論與騷動。
資訊氾濫的網路世代，資訊量則豐沛至人們的「注意力」已難以負荷，無法全數瀏覽與留意。此時，人們才開始察覺「注意力」的珍貴與重要性。因為只要掌握它，就能引領潮流，甚至改變人們的行為或驅使採取共同的行動。
依據彼得‧杜拉克對「管理」的定義，管理是「經由他人完成工作」。
在經由他人的過程中，管理者須善用他人的「注意力」，才能引導其行為而共同完成工作。故在相關的管理理論與作為中，均可見管理者運用「注意力」的痕跡。
塑造組織願景，即是以極其生動的描繪方式，將團隊的「注意力」，吸引至較遠大、崇高的共同長期目標上，讓人們認同此一未來的願景，並願意採取一致的行動，以達到共同的目標。
為了凝聚團隊的向心力，有些領導者會設法將團隊的「注意力」聚焦於外部的挑戰或競爭者，營造同仇敵愾或同舟共濟的患難情感。當團隊成員的焦點一致對外後，對內即可強化凝聚力。
擬變更組織文化時，管理者常運用標語、口號或製作物的設計，甚至舉辦優秀標竿員工的活動，讓員工的「注意力」持續關注於這些文宣、媒體或獲褒獎的行為上。當員工起而效尤而形成風潮時，可引導其行為乃至養成習慣，進而建立組織新文化。
主管在績效管理過程中，為部屬設定明確的工作目標與優先順序，亦是「注意力」的運用之一。藉由導引部屬的「注意力」至重要項目，並定期調整注意的焦距，可讓個人的工作方向與產出，皆能符合組織的期望。
若公司營運出現負面消息或事件，以致影響員工士氣時，透過高階喊話、平衡報導或特定員工關係活動的安排，則在企圖將員工的「注意力」焦點，再度移轉至生產力上，回至工作正軌。
由於人們具有決定「注意力」專注項目的意識自由，故主管在運用之前，得先了解部屬需求，才能設計出可確實掌握「注意力」的表現手法或管理活動。若以生產者導向的設計模式，未顧及員工的感受、理解力與需求，則吸引「注意力」的效果將相對有限。
因「注意力」的續航力有限，在五光十色的情報、誘因、新鮮話題不斷推陳出新的狀況下，「注意力」容易轉移或衰退。故主管得留意部屬聚焦的狀態，透過不同的話題、面談或活動，再度強化。
主管若能以「注意力」的解讀角度，理解與應用管理理論，則更能得心應手地領導部屬，群策群力地達成管理的目的。