管理錦囊／精實革命 讓產業小弟變大哥
相較於Panasonic、日立等日本一流的大型電機電子企業，在十年前大金空調還算是小老弟。然而，這個關西地區的區域性企業，在不到十年間，崛起為全球知名的優良企業。
日本產學界認為，大金的崛起來自兩個力量：中國市場成功的拉力、直接傳承自豐田汽車的精實變革，兩者間又發揮了激盪作用。2008年大金擁有員工7,176名，營業額12,909億日圓，獲利1,221億日圓。是日本成長最快、獲利最高的空調製造企業。2003年導入精實生產，堪稱關鍵。
2003到2008年間，大金不僅繳出了亮麗的成長與獲利，公司提供的簡報資料更指出，五年間產效提高35%，廠內從投料到完成的Lead Time（製程時間）更從68小時降到9.5小時（七分之一）。六年變革顯然已經改變了大金員工的DNA。
聆聽第一線幹部的改善報告，觀察到流程持續精進，並在滋賀廠目擊供應鏈變革，特別是觀察日本國內與中國進口的物料入廠與現場供料，堪稱豐田汽車以外的極致豐田生產方式。
精實系統的學習與實踐，不僅讓企業組織提升獲利，也使組織成員的DNA發生質變，並因此取得精神文明。
每項報告的問題解決模式，都是值得探討的案例。滋賀廠則以內部流程精實為基礎的資材供應鏈精實變革，說明供應鏈管理的目的就是「不讓組裝線等待、沒有多於庫存」。
製程的持續精進與穩定，讓滋賀廠內排程進一步應用到海外資材的有效管理。
無獨有偶，推動精實生產卓然有成的多家台商鞋廠，也開始致力於精實供應鏈的推動。
譬如將外箱庫存從業界平均的六天降成一天，達到空間節省80%，倉儲管理人力減半的驚人效果。從每日送貨兩次角度來看，水準也已接近大金。大金與優良台商的實踐證明一個非常古典的理論：「供應鏈管理能力與廠內流程精實能力呈正比！」。
【2010/01/13 經濟日報】